Interessen, Intrigen und Interventionen

Machtgefüge als strategische Architektur der Transformation

Von Susanne Krüger-Lampe

Als Odysseus nach zwanzig Jahren nach Ithaka zurückkehrt, kommt er nicht als triumphierender Sieger heim. Zwar ist Troja gefallen, der Krieg gewonnen, sein Name Legende. Doch die eigentliche Prüfung beginnt erst jetzt. Die griechische Mythologie erzählt seine Heimkehr als Geschichte voller Umwege, Intrigen und Machtverschiebungen. Denn während Odysseus jahrelang über das Mittelmeer irrt, hat sich in Ithaka das Machtvakuum schon wieder geschlossen.

Was Odysseus vorfindet, ist gefährlicher als offene Schlachtfelder: Ein verändertes Machtgefüge ist entstanden, neue Machtzentren sind gewachsen. Während der König abwesend war, haben sich andere eingerichtet. Sie bevölkern den Palast und haben Netzwerke gebildet, Loyalitäten verschoben, Interessen stabilisiert. Die formale Ordnung existiert noch (Odysseus ist rechtmäßig König), doch die tatsächliche Macht liegt längst woanders.

Die Odyssee der Transformation

In Homers Dichtungen über die Abenteuer von König Odysseus lässt sich die eigentliche Tragik vieler Transformationen in Unternehmen heutzutage erkennen: Denn Transformation scheitert häufiger als angenommen an einer unzureichenden Umsetzung. Dazu tragen die Menschen selbst bei, durch fehlgeleitete Formen der Mitbestimmung und ein verkürztes Verständnis von Macht. Organisationen investieren beträchtliche Ressourcen in Zielbilder und Programme und übersehen dabei die eigentliche Wirksamkeitsebene: das soziale System. 

Wo Menschen sich organisieren, bildet sich immer ein Machtgefüge. In Transformationsprozessen verschieben sich diese Verhältnisse, werden neu geordnet und ausgehandelt. Gerade darin liegt die Ursache für typische Reaktionen der Beteiligten, die sich in Verteidigung des Bestehenden, strategischer Anpassung oder offenem Widerstand widerspiegelt. Transformation ist kein rein sachlicher Vorgang, sondern immer auch ein machtpolitischer Prozess. Wer diese Dimension ignoriert, riskiert Blockaden, selbst bei fachlich überzeugenden Konzepten.

Purpose-Poesie oder reale Machtkämpfe?

Schon Machiavelli wusste, dass Herrschaft nicht an Titeln hängt, sondern an der Fähigkeit, Zustimmung, Angst, Loyalität und Interessen zu organisieren. Das moderne Unternehmen unterscheidet sich darin weniger von einem italienischen Stadtstaat der Renaissance, als viele Vorstände hoffen würden. Und dennoch sprechen Unternehmen heute lieber über „Kultur“, „Purpose“ und „Alignment“, als über Macht. Das Wort selbst gilt beinahe als unfein, so als hätte man es mit einem peinlichen Verwandten zu tun, den man bei offiziellen Anlässen lieber nicht erwähnt. Gerade dadurch wird Macht aber gefährlich: Was nicht benannt werden darf, entzieht sich der Steuerung.

Informelle Macht: Die unterschätzte Kraft

Transformationen sind immer Eingriffe in bestehende Machtordnungen. Wer das ignoriert, erlebt früher oder später die erstaunliche Widerstandsfähigkeit organisationaler Systeme. Denn Organisationen verteidigen sich über tausend kleine Mechanismen informeller Macht: Der Betriebsrat verzögert plötzlich Entscheidungen. Führungskräfte interpretieren Zielbilder „anders“. Wissen verschwindet auf wundersame Weise in persönlichen Ordnerstrukturen. Projekte werden höflich zerredet. Die berühmte „fehlende Akzeptanz“ ist häufig nichts anderes als ein politischer Abwehrmechanismus eines Systems, das seine bestehende Ordnung schützen möchte.

Besonders faszinierend ist dabei die moderne Illusion, Macht ließe sich durch Partizipation abschaffen. Das Gegenteil ist der Fall. Je stärker Organisationen Hierarchien kulturell delegitimieren, desto mächtiger werden informelle Strukturen. Wo formelle Autorität nicht mehr offensiv genutzt werden darf, gewinnen Netzwerke, Reputation und moralische Positionierungen an Einfluss. Die Macht verschwindet nicht. Sie verlagert sich lediglich aus dem Sichtbaren ins Unsichtbare.

Michel Foucault hätte vermutlich große Freude an modernen Matrixorganisationen gehabt. Kaum ein Ort zeigt eindrucksvoller, wie Macht durch Beziehungen, Diskurse und implizite Normen zirkuliert. Dort entscheidet selten die Person mit dem höchsten Titel. Entscheidend ist häufig die Person, die Informationsflüsse kontrolliert, soziale Anschlussfähigkeit besitzt oder das moralisch „richtige“ Narrativ besetzt.

Wo die echten Influencer sitzen

Deshalb erleben wir heute in Unternehmen eine paradoxe Situation: Formal werden Organisationen demokratischer. Praktisch werden sie oft politischer. Macht verschwindet durch die aktuellen gesellschaftlichen Überzeugungssysteme und unternehmenspolitischen Leitbilder also nicht. Sie verlagert sich auf die Arbeitnehmerseite, was mittel- und langfristig nicht im Sinne des Unternehmens sein kann.

Die wirklich einflussreichen Personen sitzen dabei selten dort, wo man sie im Organigramm vermuten würde. Es ist die langjährige Assistentin des CEOs, die entscheidet, welche Themen Priorität erhalten. Der erfahrene Spezialist, dessen Wissen niemand dokumentiert hat. Die Teamleiterin ohne Karriereambitionen, deren Zustimmung jedoch darüber entscheidet, ob ein Bereich eine Veränderung akzeptiert oder sabotiert. Formelle Macht setzt den Rahmen. Informelle Macht entscheidet, was innerhalb dieses Rahmens tatsächlich geschieht. 

Das gilt insbesondere für Mitbestimmung. Viele Unternehmen behandeln Betriebsräte noch immer wie klassische Managementfunktionen – als ließe sich Zustimmung bilateral organisieren. Genau das ist ein fundamentaler Denkfehler. Ein Betriebsrat ist kein Abteilungsleiter. Er ist ein politisches System innerhalb des politischen Systems Unternehmen. Zustimmung entsteht dort durch interne Mehrheitsfähigkeit.

Wer verliert durch die Transformation?

Die eigentliche Kunst erfolgreicher Transformation liegt deshalb in der Fähigkeit, Macht intelligent lesbar zu machen. Das beginnt mit einer simplen, aber selten gestellten Frage: Wer verliert eigentlich Einfluss durch diese Transformation? Deshalb lohnt sich ein Blick in alte Organigramme. Historische Organigramme sind gewissermaßen die Sedimentschichten organisationaler Macht. Sie zeigen, welche Bereiche einst dominant waren, welche Funktionen systematisch geschwächt wurden und welche Personen ihre Netzwerke über Jahrzehnte aufgebaut haben. 

Wer verstehen will, warum ein wirtschaftlich schwacher Standort politisch unangreifbar bleibt oder weshalb bestimmte Bereiche reflexhaft Widerstand leisten, findet die Antwort oft nicht im aktuellen Reporting, sondern in der Geschichte der Organisation. Alte Organigramme erzählen, wer einmal gewonnen hat, wer gedemütigt wurde und welche Konflikte bis heute unter der Oberfläche weiterleben.

Das eigene Organigramm der Macht erstellen

Gleichzeitig reicht selbst diese historische Perspektive nicht aus. Wirklich kluge Transformationsverantwortliche erstellen zusätzlich ein eigenes „Organigramm der eigentlichen Macht“. Wer beeinflusst Entscheidungen tatsächlich? Wer spricht mit wem, bevor etwas beschlossen wird? Wer besitzt informelle Vetorechte? In fast jeder Organisation existieren Parallelstrukturen aus Loyalitäten, Vertrauen und Abhängigkeiten, die mit der formalen Hierarchie nur begrenzt übereinstimmen. 

Die vielleicht wichtigste Kompetenz moderner Führung liegt deshalb im Lesen sozialer Systeme. Denn erst, wer die tatsächliche Architektur von Macht erkennt, kann Transformation auch erfolgreich umsetzen. Oder, um mit Homer abzuschließen: Odysseus gewann Ithaka nicht zurück, weil er den rechtmäßigen Titel besaß, sondern weil er beobachtete und verstand, wie die Macht im System seiner Stadt inzwischen funktionierte.

Zur Person

Susanne Krüger-Lampe ist Expertin für die Neuausrichtung administrativer HR-Abteilungen. Ihr Schwerpunkt liegt auf Restrukturierung, Transformation und Change – besonders in herausfordernden Führungssituationen. Ihre Erfahrung zeigt: Veränderungen müssen nicht weichgespült, sondern klar gestaltet werden. Ihr Ansatz lautet: unangenehme Entscheidungen verständlich machen und wirksam umsetzen. Mehr Infos: www.krueger-lampe.de